1、通過崗位勝任力模型和培訓(xùn)的對接矩陣，整合成三維立體的培訓(xùn)內(nèi)容架構(gòu); 2、建立培訓(xùn)資源體系，包括培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)場所和師資; 3、建立閉環(huán)的培訓(xùn)運(yùn)營過程，包括流程圖; 4、形成相應(yīng)的培訓(xùn)運(yùn)營管理制度，包括職責(zé)……
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組織架構(gòu)設(shè)計企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中可能面臨的困惑行政化的組織架構(gòu)導(dǎo)致公司“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，責(zé)任分散;部門設(shè)置不合理，行政事務(wù)、企業(yè)規(guī)劃、人力資源管理等部門混為一體;經(jīng)營班子或分管領(lǐng)導(dǎo)缺乏經(jīng)營考核指標(biāo)，考核責(zé)任出現(xiàn)斷層。
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1、系統(tǒng)了解被收購企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略、內(nèi)部流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工治理等方面的現(xiàn)狀和優(yōu)缺點(diǎn)； 2、通過專業(yè)機(jī)構(gòu)提供有針對性的組織改善方向和建議，促進(jìn)并購后管理團(tuán)隊(duì)交流、溝通與融合； 3、為新任管理者開展進(jìn)一步的整合與長期運(yùn)營奠定基礎(chǔ)。
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金鉑縱橫從“募、投、管、退”著手設(shè)計基金組建方案，全程參與基金路演、市場測試與商務(wù)談判，設(shè)計并草擬《基金說明書》、《風(fēng)險揭示書》、《基金合同》等相關(guān)法律文件;設(shè)計與基金匹配的基金管理公司，組織各股東方就基金管理公司進(jìn)行溝通、談判、確定細(xì)節(jié)，設(shè)計基金管理公司的組織架構(gòu)、薪酬與績效管理方案及法律文件。
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客戶可能面臨的困惑： 1、對相關(guān)政策的認(rèn)識處于初級階段，混改項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)； 2、對不同混改對象的認(rèn)識不到位，無法確定對象； 3、缺乏專業(yè)的篩選能力。
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1、相關(guān)管理部門缺乏監(jiān)控手段,在對項(xiàng)目進(jìn)行初步審查時，存在側(cè)重設(shè)計審查，對預(yù)算審核不夠重視。導(dǎo)至多數(shù)編制預(yù)算不切合實(shí)際，嚴(yán)重影響了施工階段的造價控制； 2、建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算投資造價控制失控，預(yù)算超過可行性研究估算上報預(yù)算中，多計、多批、重計建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算的投資； 3、設(shè)計單位增加設(shè)計收費(fèi)內(nèi)容或重復(fù)收取設(shè)計費(fèi)，再是提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和工程規(guī)模擅自加大生活福利費(fèi)用，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算投資額增加。
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1、分類梳理相關(guān)制度，清晰界定基層單位規(guī)范化管理的業(yè)務(wù)范圍和管理內(nèi)容; 2、明確各業(yè)務(wù)人員的職責(zé)，便于責(zé)任落實(shí)到人，順利開展工作完善了主要業(yè)務(wù)的管理流程，并將其可視化; 3、規(guī)范業(yè)務(wù)的管理表單，優(yōu)化基層單位的管理工作。
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