集團(tuán)管控

　　企業(yè)在集團(tuán)管控中可能面臨的困惑

　　·　管控體系建設(shè)零敲碎打，還未建立系統(tǒng)的集團(tuán)管控體系，集團(tuán)戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐;

　　·　戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下;

　　·　先有子、后有母，集團(tuán)管控能力先天薄弱，集團(tuán)層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力;

　　·　集團(tuán)管控價(jià)值基礎(chǔ)薄弱，管控利益關(guān)系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵(lì)機(jī)制不健全;

　　·　并購重組后，無法有效、深度整合;

　　·　多元化無法管控、異地?cái)U(kuò)張無法管控、高速擴(kuò)張無法管控;

　　·　對子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、可復(fù)制的管控模式……

　　金鉑縱橫可以做什么

　　通過充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位;根據(jù)下屬組織的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)模、成熟度等確定治理結(jié)構(gòu)和管控模式，明確各事業(yè)部、分(子)公司的核心管控權(quán)限，對財(cái)務(wù)、人事等關(guān)鍵管控流程進(jìn)行重組和優(yōu)化，以保證整個(gè)集團(tuán)在預(yù)定軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。

　　幫助您實(shí)現(xiàn)的價(jià)值

　　·　形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設(shè)計(jì)的管控體系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化;

　　·　形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個(gè)性化管控體系;

　　·　集團(tuán)總部與下屬事業(yè)部、分(子)公司權(quán)責(zé)明確，向上承接集團(tuán)戰(zhàn)略，向下引領(lǐng)各個(gè)管控子體系;

　　·　實(shí)現(xiàn)兼并重組、多元化經(jīng)營類業(yè)務(wù)的有效整合。