應(yīng)對企業(yè)購并中的文化沖突——堅持理念體系、創(chuàng)新行為模式

　　企業(yè)購并中的文化挑戰(zhàn)。并購重組作為企業(yè)快速擴張、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，正在成為國內(nèi)外企業(yè)的一個重要選擇。但是，由于文化融合導(dǎo)致購并失敗或者業(yè)績不佳的現(xiàn)狀，實在是令決策者們頭痛的問題。根據(jù)科爾尼公司對歐美和亞洲的115個并購案例的調(diào)查，在導(dǎo)致并購失敗的因素中，文化的差異高居首位。在過去兩年里，國際上大的企業(yè)并購案中，65%是失敗的。麥肯錫對公司重組的調(diào)查表明，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功，文化融合問題是其中一個很關(guān)鍵的問題。企業(yè)并購重組必然帶來組織的變革、帶來企業(yè)文化的融合沖突。但是，為什么結(jié)果會有如此嚴(yán)重的問題?如何能夠運用前文中介紹的觀念要素、方法工具解決好購并企業(yè)的文化沖突?

　　問題的原因在哪里?在國內(nèi)，由于文化沖突導(dǎo)致購并重組失敗的案例有兩類。一類是在早期購并失敗的案例中出現(xiàn)比較多的情況。由于管理者對企業(yè)購并重組的經(jīng)驗比較少，購并過程中主要關(guān)注業(yè)務(wù)層面的內(nèi)容，沒有意識到企業(yè)購并重組時文化融合帶來的負(fù)面沖擊，忽視了文化融合問題會給購并重組帶來的不良后果。另一類，是對于多數(shù)管理基礎(chǔ)比較好、已經(jīng)有比較多起購并經(jīng)驗的企業(yè)，對于購并重組中文化融合的問題已經(jīng)有了足夠的重視，也成立了專門的項目組、建立相應(yīng)計劃，也通過引入專業(yè)咨詢機構(gòu)和相關(guān)的流程、方法，對相關(guān)人員進行大量的宣貫教育，為什么還會出現(xiàn)文化融合的問題?

　　關(guān)注點和方法出了問題。通常，作為購并和重組企業(yè)的管理人員，無論是以文化改造的態(tài)度、還是文化融合的觀點，我們都會將購并以后文化融合工作的關(guān)注點放在對被購并企業(yè)員工行為模式的改變上。因為，通常情況下，購并重組的主體企業(yè)經(jīng)營業(yè)績比較好，有良好的執(zhí)行文化、組織能力比較強，在面對被購并的企業(yè)員工時，我們會習(xí)慣地認(rèn)為只要大家能夠按照購并主體企業(yè)現(xiàn)有的價值觀念、行為模式、組織體系復(fù)制過來，企業(yè)的重組工作就會做好，組織能力改善、業(yè)績目標(biāo)達(dá)成、文化氛圍改變的重組目標(biāo)就會實現(xiàn)。

　　可事實上怎樣呢?問題的原因就顯露出來了。由于企業(yè)文化中員工的行為模式、行為習(xí)慣是受到地域文化、行業(yè)文化背景、企業(yè)組織體系、內(nèi)在特征、發(fā)展歷史、員工之間多年磨合形成的行為共識和舒適感覺，在其內(nèi)心有著心智模式的束搏，外部有著利益阻力、組織系統(tǒng)阻力的約束，改變行為習(xí)慣是很困難的事情，決不是短期內(nèi)能夠做到的。從硬性改造員工的行為模式入手，顯然是導(dǎo)致沖突問題出現(xiàn)的根源。

　　關(guān)注文化建設(shè)的核心工作。在前文中我們強調(diào)指出，企業(yè)文化建設(shè)圍繞的核心是統(tǒng)一的價值觀念體系，包括企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理主張、及相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。隨著企業(yè)分布地域、涉及行業(yè)、業(yè)務(wù)內(nèi)容的擴張，這些價值觀念在不同的具體企業(yè)一定會有不同的行為模式作為其載體來體現(xiàn)，事實上即使在一個企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門，價值觀體現(xiàn)的形勢也不一樣。企業(yè)的購并重組是圍繞企業(yè)明確的戰(zhàn)略展開的，澄清、調(diào)整重組以后企業(yè)的價值理念體系也是比較容易獲得員工理解和認(rèn)同的。既然如此，對于購并重組的企業(yè)，我們的重點應(yīng)該是落實支撐新企業(yè)發(fā)展的價值觀念，只要價值理念體系得到落實，具體的行為模式不應(yīng)該是必須堅持統(tǒng)一的問題，更不應(yīng)該堅持簡單的復(fù)制、遵守。新企業(yè)的文化建設(shè)，應(yīng)當(dāng)是在理念體系的落實過程中，通過整合吸收、融合學(xué)習(xí)、創(chuàng)新發(fā)展、逐步形成適合企業(yè)環(huán)境特征的新行為文化模式、新的感覺氛圍、新的企業(yè)形象，而沒有必要立即按照購并主體的行為模式改造別人。

　　改變解決問題的切入點。觀念問題澄清以后，問題就很簡單了。面對購并重組企業(yè)的文化建設(shè)，應(yīng)當(dāng)做關(guān)注以下幾個要點：

　　1. 澄清支持企業(yè)發(fā)展必須堅持的價值理念。圍繞價值觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織能力、管理水平提升，運用我們提到的觀念要素、工具和方法，將價值理念落實到組織系統(tǒng)的目標(biāo)資源體系、流程組織體系、員工能力體系、考核激勵體系、文化氛圍之中，真正實現(xiàn)觀念文化的統(tǒng)一。

　　2. 堅持價值理念，建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的行為模式。放棄簡單復(fù)制、強行改造的觀念，從整合資源與能力的角度，從互相學(xué)習(xí)借鑒的角度，從共同創(chuàng)新發(fā)展的角度，通過充分溝通、互相尊重，通過多種形式的交流、學(xué)習(xí)，在創(chuàng)新發(fā)展的過程中，建立起適合重組企業(yè)的行為模式、文化氛圍的，形成戰(zhàn)略導(dǎo)向的執(zhí)行文化，真正實現(xiàn)以文化變革推動組織整合、提升組織執(zhí)行力的目的。

　　3. 利用文化差異，推動文化創(chuàng)新。了解雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，理解雙方的企業(yè)文化特性，關(guān)注文化差異和共同點，挖掘整理雙方的文化資源。充分發(fā)掘雙方的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)、整合雙方的成功經(jīng)驗做法，堅持以先進的思想理念為核心，兼容并儲、發(fā)揚光大、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，在轉(zhuǎn)變觀念的過程中，既避免了企業(yè)文化簡單地移植或組合，避免文化沖突導(dǎo)致的“集而不團、組而不合”的發(fā)生;又實現(xiàn)了使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng)，實現(xiàn)了利用文化差異，提升了企業(yè)的創(chuàng)新能力、多元擴張能力、跨地域擴張能力的目標(biāo)。

　　4. 學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗。企業(yè)并購重組可在較短時間內(nèi)完成，但是文化融合是一個比較長的轉(zhuǎn)變過程，是圍繞企業(yè)價值理念不斷創(chuàng)新、豐富發(fā)展的動態(tài)過程。由于本身實踐經(jīng)驗的限制，實現(xiàn)企業(yè)文化的成功融合，既要整合企業(yè)雙方自身的資源與經(jīng)驗，更要學(xué)習(xí)借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)。事實上，國內(nèi)目前已經(jīng)有比較多的成功案例，比如聯(lián)想集團的跨國成功并購，寶鋼集團的成功文化整合，都已經(jīng)取得了矚目的購并效益，實現(xiàn)了企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定、快速協(xié)調(diào)的擴張?zhí)峁┝藦姶蟮木駝恿?、文化保證。

　　企業(yè)購并重組過程中，文化整合的確是一件不可掉以輕心的事情。不管是由于沒有掌握文化整合的本質(zhì)、沒有樹立正確的整合觀念、還是沒有掌握整合的方法與經(jīng)驗，總之，稍一不留神問題可能就不小。但是，還是有四分之一以上的企業(yè)通過文化整合獲得了超乎尋常的發(fā)展，只要我們掌握規(guī)律、謹(jǐn)慎對待，進入文化整合成功者的行列也沒有什么不可能的——畢竟，文化的核心就是讓理念變成可能嘛。